Roles and Resposibilities ส่วนเพิ่มหลักใน Primavera 6

ส่วนเพิ่มหลักใน Primavera 6 คือ ส่วนของ Roles บทบาทหน้าที่ ซึ่งปรกติ ก้อมีส่วนของ Responsibilities อยู่เดิมแล้ว ซึ่งอะไรทำไม โครงการขนาดใหญ่ที่มีความสลับซับซ้อน ในการสั่งงาน จึงลดปัญหาของการทับซ้อน ในการตัดสินใจ ฝรั่งมองจะมุมมองบริหารจัดการ ที่มาจากบริบทของการวิเคราะห์วิจัยเรื่องจุดอ่อนต่างๆ คนไทยสนใจอะไรแค่ไหน ที่แม้แต่ผมเอง ยังมองว่า P5 กับ P6 ไม่มีความแตกต่างในการใช้งานมาก ในลักษณะที่ใช้งานแบบ Standalone ซึ่ง P5 ไม่มีปัญหาเรื่อง SQL การโอนย้าย ข้อมูล จาก Excel หรือ MS-Project ก้อยังมีข้อจำกัด ที่ ERROR บ่อย ความต่างของผม แค่ สีของปุ่มแถบ เท่านั้น

มีคนบอกว่า P5 เปิด File XER ของ P6 ซึ่งความจริงแล้วง่ายมากเมื่อได้ File XER P6 มาใช้ Wordpad หรือ  Notepad เปลี่ยนที่ เวอร์ชั่น จาก 6 ให้เป็น 5 ก้อเปิดใช้งานได้แล้ว

ลองมาดูคำอธิบาย เรื่อง ROLES หรือบทบาทหน้าที่ ดู แล้วค่อยอ่านต่อตามลงไป

บทบาท ROLES หมายถึง การปฏิบัติตามหน้าที่และสิทธิของตนตามสถานภาพของตน สถานภาพ คือตำแหน่ง ส่วนบทบาทคือการกระทำตามสิทธิและหน้าที่ของสถานภาพ สถานภาพและบทบาท มักจะเป็นของคู่กัน ซึ่งเมื่อมีสถานภาพจะต้อง มีบทบาทด้วย เช่น นายดำกับนางสาวขาวแต่งงานกัน นายดำเป็นสามี นางสาวขาวเป็นภรรยา ความเป็นสามีของนายดำและความเป็นภรรยา ของนางขาว ถือว่าเป็นสถานภาพ คือ ตำแหน่งทางสังคม นายดำ จะต้อง ปฏิบัติหน้าที่สามี เป็นต้นว่า ประกอบอาชีพการงาน หาเงินมาเลี้ยงดูครอบครัว จะต้องรัก ซื่อสัตย์ต่อนางขาวผู้เป็นภรรยา จะต้องให้ความคุ้มครองดูแลนางขาวผู้เป็นภรรยา ให้มีความสุขกาย สบายใจ นางขาวผู้เป็นภรรยาก็จะต้องปฏิบัติหน้าที่ความ เป็นภรรยา ด้วยการซื่อสัตย์ต่อ นายดำผู้สามี ดูแลทุกข์สุขของนายดำผู้สามีให้มีความสุขกายสบายใจ ฯลฯ การปฏิบัติตามสิทธิหน้าที่ต่าง ๆ ดังนี้เรียกว่า บทบาท .......... การที่บุคคลมีบทบาทต่อสังคม และปฏิบัติตามหน้าที่ที่สังคมยอมรับ มีความสำคัญเป็นอันมาก เพราะทำให้การจัดระเบียบสังคมดีขึ้น เป็นการควบคุมสังคมให้เป็นระเบียบ ถ้าคนไม่ปฏิบัติตามหน้าที่ ตามบทบาทของตนในสังคมให้สมกับสถานภาพที่ได้รับ ก็จะทำให้สังคมเสียระเบียบ ทำให้เกิดปัญหาและความยุ่งยากให้แก่สังคม

Primavera Roles are project personnel job titles or skills, for example, project planner, quality assurance tester, and engineer. You can create a standard set of roles that you can assign to labor and nonlabor resources and activities in all projects in the organization. You can establish an unlimited number of roles and organize them in a hierarchy for easier management and assignment. The set of roles you assign to an activity defines the activity’s skill requirements. You can also define multiple price per unit rates and unit/time limits for each role to accurately plan future costs and allocation.

Assign roles to activities as you would resources during project schedule and cost planning. When your plans are finalized, you can replace roles with resources, based on each activity’s role and skill requirements.

• View Primavera roles
  1. Choose Enterprise, Roles, then click the Display Options bar.
  2. To view only those roles that have assignments in the open project, choose Filter By, Current Project’s Roles.
  3. To view all roles, choose Filter By, All Roles.
  4. View roles for a specific resource ,
     Choose Enterprise, Resources. Select the resource whose roles you want to view. Display Resource Details by clicking the Display Options bar and choosing Details. Click the Roles tab.
• Add a Primavera Role
  Choose Enterprise, Roles. Select the role immediately above and at the same level as the role you want to add, then click Add. Type the role’s ID and name. To create a hierarchy of roles, click the right arrow key to indent the selected role one level. For example, you may want to list specific roles included under Project Manager, such as Design Manager.
  Type a description of the role’s responsibilities. You can use HTML editing features, which include formatting text, inserting pictures, copying and pasting information from other documents (while retaining formatting), and adding hyperlinks.
• Add rates to a role
  You can add up to five price per unit rates for each role in the roles dictionary. When you assign a role to an activity during project planning, you can choose which rate you want to use to calculate cost. Defining rates for specific roles yields more accurate project cost planning results.
  To add rates to a role choose Enterprise, Roles. If tabs are not displayed in the Roles dialog box, click the Display Options bar and choose Roles Details. Select the role you want to assign rates to, then click the Prices tab. Enter up to five Price/Unit rates for the selected role.
  For example, if the price per unit is $25/hour, enter 25h; if the price per unit is $50000/year, enter 50000y. You can only enter unit values in minutes, hours, days, weeks, months, and years. Your system administrator defines the abbreviations for these units in the Admin Preferences, Time Periods tab.
• Define role limits
  Use the Limits tab to specify available quantities (limits) for a role. Setting limits helps you quickly identify areas of role overload in Resource/Role Usage Profiles, using different colors to represent limits and overallocated units in charts and histograms.
  
  

  By default, role limits are calculated based on the limit defined for each role’s primary resource, which may not accurately reflect a role’s planned allocation. In the Project Management module, on the User Preferences, Resource Analysis tab, you can choose to display role limits based on the custom role limits you define in the Roles dictionary. In P6 Web Access, you can set this same option in the Global Preferences, Resource Staffing section.

  To define role limits, choose Enterprise, Roles. If tabs are not displayed in the Roles dialog box, click the Display Options bar and choose Roles Details. Select the role you want to define limits for, then click the Limits tab. Click Add at the bottom of the Roles dialog box. Double-click in the Effective Date column, then click the Browse button to select the date the limit takes effect. In the Max Units/Time column, enter the allocation limit for the role as a unit value or as a percentage, depending on your user preference settings for resource units/time (User Preferences, Time Units tab).
  
  ส่วนที่เพิ่มเติมสำคัญใน Primavera 6 คือ ข้อความยาวๆ เหล่านี้ที่บอกว่ามันไม่ต่างอะไร กับ Primavera 5 เพราะเราคุ้นชินกับอะไรที่เคยทำ แม้จะเพิ่มเข้ามาแบบมีนัยสำคัญ แต่ผู้ทำงานคนในองค์กร คิดไม่ได้ ทำไม่เป็น "ก็ย่อมหาประโยชน์จากมันมิได้"
  

  
  แนวความคิด เรื่อง ทฤษฎีบทบาทหน้าที่

  ROLES and RESPONSIBILITIES

  
               จากการศึกษาแนวความคิด ทฤษฎีและผลงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับบทบาทหน้าที่ ซึ่งได้มีนักวิชาการทั้งไทยและต่างประเทศได้ให้ความหมายของงคำว่าบทบาทใน ลักษณะใกล้เคียงกัน ดังนี้
               โคเฮน (Cohen, 1979, pp. 35-36) ได้ให้ความหมายของคำว่า "บทบาท" ไว้ว่า หมายสิ่ง พฤติกรรมที่ถูกคาดหวังโดยผู้อื่น สำหรับผู้ดำรงตำแหน่งนั้นจะด้องปฏิบัติและ ยังให้คำอธิบายเรื่องความหมายซึ่งสรุปได้ว่า เป็นบทบาทที่ถูกกำหนด (prescribed role) ถึงแม้ว่าบุคคลบางบุคคลจะไม่ได้ประพฤติปฏิบัติตามบทบาทที่คาดหวังโดยผู้อื่น แต่เรา ก็ยังคงยอมรับว่าบุคคลจะด้องปฏิบัติไปตามบทบาทที่สังคมกำหนดให้ และส่วนบทบาท ที่ปฏิบัติจริง (enacted role) เป็นวิธีการที่บุคคลได้แสดงหรือปฏิบัติออกมาจริงตาม ตำแหน่งของเขา ส่วนความไม่ต้องกันของบทบาทที่ถูกกำหนดกับบทบาทที่ปฏิบัติจริง นั้นอาจมีสาเหตุมาจาก
               1. บุคคลขาดความเข้าใจในส่วนร่วมของบทบาทที่ต้องการ
               2. บุคคลไม่เห็นด้วย หรือไม่ลงรอยกับบทบาทที่ถูกกำหนด
               3. บุคคลไม่มีความสามารถที่จะแสดงบทบาทนั้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ
               บลูม และเซลนิค (Broom & Selnick, 1977, pp. 34-35) ได้อธิบายถึงคำว่า "บทบาท,' ไว้ดังนี้
               1. บทบาทที่กำหนดไว้หรือบทบาทในอุดมคติ (socially prescribed or ideal role) เป็นบทบาทตามลุดมคติที่กำหนดสิทธิและหน้าที่ของตำแหน่ง
               2. บทบาที่ควรกระทำ (perceived role) เป็นบทบาทที่แต่ละบุคคลเชื่อว่า ควรจะ กระทำหน้าที่ของตำแหน่ง โดยอาจจะไม,ตรงกับบทบาทในอุดมคติทุกประการ และอาจ แตกต่างกันไปในแต่ละบุคคล
               3. บทบาทที่กระทำจริง (performed role) เป็นบทบาทที่บุคคลได้กระทำไปจริง ตามความเชื่อความคาดหวัง ตลอดจนความกดดัน และโอกาสที่จะกระทำในแต่ละสังคม ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
               ลินตัน (Linton อ้างถึงใน สุภา สกุลเงิน, 2545, หน้า 10) เป็นนักมานุษยวิทยาคน แรกที่ให้แนวคิดในเรื่องฐานะตำแหน่ง (status) และบทบาท (role) ของฐานะตำแหน่ง นั้น Linton กล่าวไว้ว่าสังคมตั้งอยู่บนรากฐานของการปฏิบัติตอบโต้ของคนในสังคมนั้น (reciprocal behavior) อ้าหากคนไม่มีการกระทำตอบโต้ แนวคิดในเรื่องฐานะตำแหน่ง และบทบาทจะไม่เกิดขึ้น Linton เห็นว่าฐานะตำแหน่งเป็นนามธรรม หมายถึง ตำแหน่ง ต่าง ๆ ที่มีอยู่ในรูปแบบหนึ่ง (a particular pattern) ซึ่งจะเป็นเครื่องที่กำหนดบทบาทของ ตำแหน่งนั้น ๆ ได้ว่าจะมีภารกิจหน้าที่อย่างไร เพราะฉะนั้น ตำแหน่งจึงเป็นสิ่งที่คูกับ บทบาท นอกจากนั้น Linton ยังได้จำแนกชนิดของฐานะตำแหน่งออกเป็น 2 ชนิด
               1. ฐานะตำแหน่งที่ได้มาโดยกำเนิด (ascribed status)
               2. ฐานะตำแหน่งที่ได้มาโดยการกระทำ (achieved status)
               ลินตัน (Linton อ้างถึงใน สุภา สกุลเงิน, 2545, หน้า 14-15) ได้ให้แนวคิดทฤษฎี บทบาทไว้ว่าการที่บุคคลจะสามารถปฏิบัติหน้าที่ตามบทบาทที่ลูกกำหนดไว้ได้ดี หรือไม่ นั้น ย่อมขึ้นอยู่กับองค์ประกอบดังต่อไปนี้คือ
               1. ลักษณะเฉพาะของสังคมหรอชุมชน
               2. วัฒนธรรม ประเพณีและความปรารถนาของสังคมที่เกี่ยวข้อง
               3. บุคลิกภาพและความจำเป็นของบทบาท
               องค์ประกอบที่กล่าวมานี้จะทำให้บุคคลแสดงถึงบทบาทตามนัยสิทธิหน้าที่และ ตามสถานภาพของตน
               อัลพอรท (Allport, 1973, pp. 181-184) ได้เสนอแนวความคิดเกี่ยวกับการแสดง บทบาทของบุคคลว่าขึ้นอยู่กับปัจจัยที่เกี่ยวของ ดังต่อไปนี้
               1. บทบาทที่สังคมคาดหวัง (role expectation) คือ บทบาทที่สังคมคาดหวังให้ บุคคลปฏิบัติตามความคาดหวังที่กำหนดโดยกลุ่มสังคมและโดยสถานภาพที่บุคคลนั้น ๆ ครองอยู่
               2. การรับรู้บทบาท (role conception) คือ การที่บุคคลรับรู้ในบทบาทของตนเอง ว่าควรจะมีบทบาทอย่างไร และสามารถจะมองเห็นบทบาทของตนเองได้ ตามการรับรู้ นั้น ซึ่งเกี่ยวของสัมพันธ์กับความต้องการของบุคคลนั้นเอง โดยการรับรู้ในบทบาทและ ความตองการของบุคคล ย่อมขึ้นอยู่กับลักษณะพื้นฐานส่วนบุคคล ตลอดจนเป้าหมายใน ชีวิตและค่านิยมของบุคคลที่สวมบทบาทนั้น
               3. การยอมรับบทบาทของบุคคล (role acceptation) จะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อมีความ สอดคล้องของบทบาทตามความคาดหวังของสังคม และบทบาทที่ตนรับอยู่ การยอมรับ บทบาทเป็นเรื่องที่เกี่ยวของกับความเข้าใจในบทบาท และการสื่อสารระหว่างสังคมและ บุคคลนั้น ทิ้งนี้ก็เพราะว่าบุคคลอาจไม่ไดยินดียอมรับบทบาทเสมอไป แม้ว่าจะได้รับ การคัดเลือกจากสังคมให้รับตำแหน่ง และมีบทบาทหน้าที่ปฏิบัติตาม เพราะถ้าหาก บทบาทที่ได้รับนั้นทำให้ได้รับผลเสียหายหรือเสียประโยชน์โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ถ้าขัดแย้ง กับความต้องการ (role conflict) หรือค่านิยมของบุคคลนั้น ผู้ครองตำแหน่งอยู่ก็พยายาม หลีกเลี่ยงบทบาทนั้นไม่ยอมรับบทบาทนั้น ๆ
               4. การปฏิบัติตามบทบาทหนาที่ของบุคคล (role performance) เป็นบทบาทที่ เจาของสถานภาพแสดงจริง (actual role) ซึ่งอาจจะเป็นการแสดงบทบาทตามที่สังคม คาดหวัง หรือเป็นการแสดงบทบาทตามการรับรู และตามความคาดหวังของตนเอง การ ที่บุคคลใดจะปฏิบัติตามบทบาทหน้าที่ได้สิเพียงใดนั้นก็ขึ้นอยู่กับระดับการ ยอมรับ บทบาทนั้น ๆ ของบุคคลที่ครองตำแหน่งนั้นอยู่ เนื่องจากความสอดคล้องกับบทบาท ตามความคาดหวังของสังคม และการรับรูบทบาทของตนเอง
               ไพบูลย์ ช่างเรียน (2516,หน้า 29-30) ได้อธิบายถึงคำว่า "บทบาท','ตามความคิด ทางสังคมว่า"บทบาท" โดยทั่วไปอาจพิจารณาความหมายได้ 2นัยคือนัยแรกพิจารณา ในด้านโครงสร้างสังคม (social structure) "บทบาท" หมายถึง ตำแหน่งทางสังคมที่มีชื่อ เรียกต่าง ๆ ซึ่งจะแสดงลักษณะโดยคุณสมบัติและกิจกรรมของบุคคลที่ครองตำแหน่ง นั้น อีกนัยหนึ่งพิจารณาในด้านการแสดงบทบาท หรือการปะทะสังสรรค์ของสังคม (social interaction) "บทบาท" หมายถึง ผลต่อเนื่องที่มีแบบแผนการกระทำที่เกิดจากการ เรียนเของบุคคลที่อยู่ในสถานการณ์แหงการปะทะสังสรรค์
               ตามนัยแรกข้างต้น ซึ่งบทบาทจะเป็นการจำแนกชนิดของบุคคลในสังคม โดยจะ ถูกกำหนดให้แตกต่างกันซึ่งคุณสมบัติและพฤติกรรมของเขาที่มีปทัสถาน บทบาทแสดง ให้สังคมเห็นถึงการจำแนกกิจกรรมต่าง ๆ และลักษณะซึ่งเป็นที่ยอมรับกันในสังคมของ สมาชิกสังคม ตามนัยหลังบทบาทเป็นวิธีแสดงพฤติกรรมของบุคคลที่สังสรรค์กันนั้นว่า จะปฏิบัติต่อกันอย่างไร หรอคาดว่าผู้อื่นจะปฏิบัติต่อตนเองอยางไร ซึ่งพิจารณารวมกัน ทั้งสองนัย บทบาทจึงเป็นตัวกลางระหว่างสังคม กับบุคคลแต่ละคนที่อยู่ในสถานการณ์ ซึ่งพฤติกรรมของเขากลายเป็นแนวทางปฏิบัติของสังคม ดังนั้นทำให้สังคมจึงต้องมีการ วางเป็นแบบของบทบาทที่ควรจะเป็น (ought-to-role) เอาไว้เมื่อสถานภาพ (status) เป็นที่ รวมแหงสิทธิและหน้าที่แล้วบทบาทก็เป็นลักษณะที่เคลื่อนไหวของสถานภาพ หมายถึง การใช้สิทธิและหน้าที่ให้บังเกิดผลนั้น คือ สถานภาพแสดงให้ทราบว่าบุคคลนั้นเป็นใคร
               ฑิตยา สุวรรณะชฎ (2530, หน้า 4) บทบาท หมายถึง ลักษณะของพฤติกรรมที่ถก กำหนดโดยฐานะตำแหน่งและเปรียบเทียบ "บทบาท" และ "ตำแหน่ง" เป็นเสมือนหนึ่ง เหรียญสลึง กล่าวคอ ด้านหนึ่งเป็น "ตำแหน่ง,, คือ เป็นผลรวมของสิทธิหน้าที่ แต่อีกด้าน หนึ่งเป็น "บทบาท" คือ เป็นการประพฤติตามสิทธิและหน้าที่นั้น และยังได้แบ่งบทบาท ออกเป็น
               1. บทบาทตามอุดมคติ (ideal role) หรือบทบาทที่ผู้ดำรงตำแหน่งทางสังคมควร
               2. บทบาทที่ปฏิบัติจริง (actual role) หรือบทบาทที่ผู้ดำรงตำแหน่งทางสังคม จะด้องปฏิบัติจริง และยังได้กล่าวไว้ว่า "บทบาทที่ปฏิบัติจริง" นี้เป็นผลรวมของ
               บทบาทตามอุดมคติ
               บุคลิกภาพของผู้ดำรงตำแหน่ง
               อารมณ์ขณะแสดงบทบาทและอุปกรณ์ของผู้ดำรงตำแหน่งที่มีอยู่
               ปฏิกิริยาของผู้ที่เกี่ยวข้อง
               แต่อย่างไรก็ตาม (ฑิตยา สุวรรณะชฎ, 2527, หน้า 45) ได้กล่าวสรุปฐานะ ตำแหน่งและบทบาททางสังคมไว้ ดังนี้
               1. มีสถานภาพ (status) อยู่จริงในสังคม และมีอยู่ก่อนที่ตัวคนจะเขาไปแสดง หรือครองสถานภาพนั้น
               2. มีบทบาทที่ควรเป็น (ought-to-role) ประจำตำแหน่ง
               3. วัฒนธรรม ขนบธรรมเนียมประเพณีในสังคมนั้น ๆ เป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญใน การกำหนดฐานะตำแหน่ง และบทบาทที่ควรจะเป็น
               4. การที่คนเราจะทราบถึงฐานะตำแหน่ง และบทบาทหน้าที่ไดมาจากการปะทะ สังสรรค์ทางสังคม (socialization) ในสังคมนั้น ๆ
               5. บทบาทที่ควรจะเป็นนั้น จะไม่แน่นอนเสมอว่าจะเหมือนกับพฤติกรรมจริง ของคนที่ครองฐานะตำแหน่งอื่น ๆ เพราะพฤติกรรมจริง ๆ นั้นเป็นผลของการปฏิกิริยา ของคนที่ครองตำแหน่งที่มีต่อบทบาทที่ควรจะเป็นบุคลิกภาพของตนเอง และบุคลิกภาพ ของผู้อื่นที่เข้าร่วมในพฤติกรรมและครองกระตุ้น (stimulus) ที่มีอยู่ในเวลาและสถานที่ ที่เกิดการติดต่อทางสังคม
               ชุดาจิตพิทักษ์ (2525,หน้า 76-77) กล่าวคือ การศึกษาบทบาทเพื่อให้เข้าใจถึง ควานขัดแย้งทางบรรทัดฐานของสังคม และสามารถมองเห็นความสัมพันธ์ทางสังคม จึง ควรทำความเข้าใจบทบาท 3 ประการ คือ
               1. ความคาดหมายในบทบาท (role expectation) แสดงให้เห็นถึงโครงสร้างของ ความรู้ ความเข้าใจ 2 ประการ
                  1.1 ด้านการเร้าจากการติดต่อที่เกี่ยวข้องของบุคคล กับพฤติกรรมที่ปกติของ
  บุคคลอื่น
                  1.2 ด้านการตอบสนองจากแนวโน้มของการแสดงออก
               2. การรับรู้ในบทบาท (role perception) บทบาทแต่ละบทมีความสัมพันธ์กันใน ระบบสังคมการกระทำตามบทบาทนั้นขึ้นอยู่กับความเข้าใจของปัจเจกบุคคล การแปล ความหมาย รวมทั้งคุณสมบัติที่เป็นส่วนบุคคล สิ่งเหล่านี้กำหนดให้บุคคลรับเหเอแสดง บทบาทแตกต่างกันออกไปตามลักษณะอุปนิสัย ความคด ความรู้ มูลเหตุจูงใจ ประสบการณ์เติม การอบรมแกฝน ความพึงพอใจ ตลอดจนรวมถึงสภาพทางกายและจิตใจของ บุคคลที่ดาเนินบทบาทนั้น
               3. การขัดแย้งในบทบาท (role conflict) การที่บุคคลรสถานภาพมากกว่าหนึ่ง สถานภาพในสถานการณ์หนึ่ง ๆ บทบาทของเขาที่จะต้องกระทำลงไป จึงมมากกว่าหนึ่ง บทบาทซึ่งอาจจะก่อให้เกิดความยุ่งยากสำหรับเขาได้โดยเฉพาะอย่างยิ่งบทบาท ทั้งหลาย นั้นขัดแย้งกัน บุคคลก็ย่อมประสบกับความลำบากใจที่จะต้องกระทำหรือตัดสินใจแสดง บทบาทใดบทบาทหนึ่งได้อย่างราบรื่นนัก
               ธงชัยสันติวงษ์ และชัยยศสันติวงษ์ (2542,หน้า 92-93) ได้ไห้แนวคิดเกี่ยวกับ กระบวนการการแสดงบทบาทของบรรดาสมาชิกภายในองค์การ ย่อมสามารถกำหนดมา ได้เป็น 4 ระยะ
               ระยะที่ 1 เป็นระยะของการคาดหมายในบทบาท เมื่อคนเราเริ่มเข้ามาในองค์การ ก็จะมีการได้ข้อมูลและข่าวสารจากองค์การ อาจโดยการปฐมนิเทศ การแก่อบรม เพื่อให้ คน ๆ นั้นสามารถคาดหมายถึงบทบาทที่เขาต้องแสดงออกในองค์การ
               ระยะที่ 2 เป็นระยะที่เป็นทางการ คนที่เข้ามาถูกกำหนดบทบาทที่จะต้องแสดง โดยอาจกำหนดออกมาเป็นวัตลุประสงค์ระเบียบวิธีปฏิบัติงาน กฎ ข้อบังคับ และเขา จะต้องแสดงบทบาทไปตามที่กำหนดเพื่อแลกกับผลตอบแทนซึ่งอาจจะเป็นผลตอบแทน ทางด้านตัวเงิน หรือทางด้านการได้รับการส่งเสริมเลื่อนตำแหน่งหรือผลตอบแทนอื่น ๆ
               ระยะที่ 3 เป็นระยะของการเรียนไนบทบาท เมื่อคนที่เข้ามาเริ่มปฏิบัติงาน เขาก็ จะเริ่มมีการเรียนรู้ในบทบาทที่เขาได้แสดงออกมาอย่างเป็นทางการ และในขณะเดียวกัน เนื่องจากการทำงาน ต้องมีความสัมพันธ์กับผู้ร่วมงาน ซึ่งเป็นความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทาง การความคาดหมายของผู้รวมงานที่ไม่เป็นทางการที่มีต่อบทบาทของเขาก็มีส่วน สำคัญ เขาต้องพยายามที่จะปรับบทบาทของเขา ให้สมดุลกับความคาดหมายที่เป็นทางการ จากองค์การและความคาดหมายที่ไม่เป็นทางการจากผู้ร่วมงาน
               ระยะที่ 4 ระยะของการคงอยู่หรือออกไปจากองค์การ เมื่อคนเข้าในองค์การได้ ปฏิบัติงานมาจนถึงระยะนี้ เขาก็ทราบว่าเขาควรจะอยู่ หรือลาออกไปจากองค์การ โดย อาศัยการเรียนรู้ จากบทบาทที่ผ่านมาในระยะที่ 3 เขาจะคงอยู่ต่อเมื่อ บทบาทที่เขาแสดง อยู่สอดคล้อง หรือเป็นไปตามความคาดหมายขององค์การ และตามควานคาดหมายที่ไม่ เป็นทางการของผู้ร่วมงาน ถ้าหากบทบาทที่เขาแสดงอยู่ไม่สอดคล้องหรือไม่เป็นไปตาม ความคาดหมายขององค์การ หรือตามความคาดหมายที่ไม่เป็นทางการของผู้ร่วมงานอันใดอันหนึ่งแล้ว ก็จะรู้สึกเกิดความขัดแย้งในบทบาท หรือความไม่ชัดเจนในบทบาทขึ้น หากไม่สามารถแก้ไข ก็จะเกิดความเบื่อหน่าย ความไม่พึงพอใจ และลาออกไปในที่สุด
               จะเห็นได้ว่าเรื่องราวของบทบาทมีผลกระทบต่อพฤติกรรมของคนในองค์การคน ในองค์การจะแสดงพฤติกรรมตามที่ได้กำหนดไว้ในบทบาทที่เป็นที่คาดหวังจากผู้ อื่น และองค์การ
               ทัศนา บุญทอง (อ้างถึงใน บุญสม พิมพ์หนู, 2540, หนา 26) ได้ให้แนวความคิด ในเรื่องมโนทัศน์ของทฤษฎีบทบาทวาบทบาทหน้าที่ตามตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งใน ได้ถูกคาดหวังจากสังคมรอบด้าน เช่น จากผู้อยู่ในตำแหน่งอื่น ๆ รอบตัว (ผู้ร่วมงาน) รวมทั้งตัวเราเองด้วย ซึ่งสิ่งเหล่า นี้เกิดจากกระบวนการซึ่งเรียกว่า "กระบวนการทาง สังคม (socialization) ถ้าความคาด หวังจากทุกฝ่ายไม่ตรงกันและผู้ดำรงตำแหน่งอยู่ใน บทบาท ไม่สามารถปรับให้มีความพอดีจะเกิดปัญหาต่อด้านขัดแย้งในบทบาทหรือความ ล้มเหลวในบทบาทได้ และผลที่ตามมาคือความล้มเหลวของงาน ดังนั้น การแสดง บทบาทของบุคคลตามตำแหน่งหน้าที่จะเป็นไปได้อย่างถูกด้อง เหมาะสมเพียงใดขึ้นอยู่ กับปัจจัยหลายอย่างและที่สำคัญ ได้แก
               1. ความเข้าใจในบทบาทที่ตนด้องแสดง หรือปฏิบัติ
               2. ประสบการณ์ของผู้ที่แสดงบทบาท
               3. บุคลิกภาพของผู้ที่แสดงบทบาทนั้น
  ตามคำจัดความของ "บทบาท,, ดังที่กล่าวมาทั้งหมดพอสรุปได้เป็น 2 ส่วน ดังนี้ "บทบาท" หมายถึง
               1. กลุ่มของพฤติกรรมที่บุคคลที่ได้แสดงออกเมื่อตำรงตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง เป็นบทบาทที่เกิดขึ้นมาพร้อมกับตำแหน่งหน้าที่ ซึ่งบุคคลจะต้องแสดงบทบาทตามภาระ หน้าที่ขอบเขตความรับผิดชอบและสิทธิที่กำหนดไว้
               2. พฤติกรรมที่บุคคลได้แสดงออกตามความคาดหวังของสังคม เมื่อดำรงอยู่ใน ตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งว่า เขาควรมีบทบาทอย่างไร ซึ่งอาจตรงกับแบบแผนที่กำหนด ไว้หรือไม่ก็ได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับการรับรู้ความเข้าใจ รวมทั้งคุณค่าและทัศนคติของบุคคล
               บทบาทที่ถูกกำหนดโดยตำแหน่งนั้นๆทุกๆบทบาทมีส่วนสัมพันธ์กับบทบาท อื่น ๆ ในสถานการณ์หนึ่ง ๆ และบทบาทหนึ่งบทบาทใด จะไม่สามารถดำรงอยู่ได้โดย ปกติ จากความสัมพันธ์กับบทบาทอน ๆ ซึ่งเรื่องของความสัมพันธ์ระหว่างบทบาทของ ตำแหน่งนี้ในระบบสังคมที่สลับซับซ้อน และมีความสัมพันธ์ระหว่างตำแหน่งหลาย ๆ ตำแหน่งที่แตกต่างกัน กับบุคคลผู้ดำรงตำแหน่งนั้น ๆ บางอย่างก็สัมพันธ์กันด้วยดี แต่มี บางอย่างก็ไม่สัมพันธ์กัน และนั่นก็คือ สิ่งที่แสดงถึงความสัมพันธ์และขัดแย้งกัน
               ในส่วนที่เกี่ยวกับบุคลิกภาพอาจจะก่อให้เกิดความขัดแย้งในบทบาทได้เนื่อง จาก คุณลักษณะหรือพฤติกรรมประจำตัวของแต่ละบุคคลอาจไม่เป็นไปตามที่ตนเอง หรือที่ ผู้อื่นคาดหวังตองการ หรือไม่เหมาะสมกับตำแหน่งบทบาทใด ๆ ที่กำหนดไว้
               สุพัตรา สุภาพ (2540, หน้า 30) ได้ ให้ความหมายของคำว่า บทบาท (role) คือการ ปฏิบัติตามสิทธิและหน้าที่ของสถานภาพ (ตำแหน่ง) เช่น มีตำแหน่งเป็นพ่อ บทบาท คือ ตองเลี้ยงดูลูก เป็นครู บทบาท คือ สั่งสอน อบรมนักเรียนให้ดี เป็นคนไข้บทบาท คือ ปฏิบัติตามหมอสั่ง
               พัทยา สายหู (อ้างถึงใน รัฐยา อาจหาญ, 2540, หน้า 11) ได้ให้ความหมายของ บทบาทหน้าที่ คือ สิ่งที่ทำให้เกิดความเป็น "บุคคล" และเปรียบให้เสมือน "บท" ของตัว ละครที่กำหนดให้ผู้แสดงละครเรื่องนั้น ๆ เป็นตัว (ละคร) อะไร มีบทบาทหน้าที่จะด้อง แสดงอย่างไร ถ้าแสดงผิดบท หรือไม่สมบท ก็อาจถูกเปลี่ยนตัวไม่ให้แสดงไปเลย ใน ความหมายเช่นนี้"บทบาท" ก็คือการกระทำต่าง ๆ ที่ "บท"กำหนดให้ผู้แสดงต้องทำ ตราบใดที่ยังอยู่ใน "บท" นั้น
               สุชา จันทร์เอม และสุรางค์ จันทร์เอม (2520, หน้า 46) ได้ อธิบายถึงความหมาย ของบทบาทไว้ว่า บทบาทนั้นมีความหมายที่ใกล้เคียงกับสถานภาพมาก บทบาทเป็นสิ่งที่ บุคคลสถานภาพต่าง ๆ พึงกระทำ นั่นคือ เมื่อสังคมกำหนดสิทธิและหน้าที่ในสถานภาพ ใด อย่างใดแล้ว บุคคลในสถานภาพรวมนั้น ๆ จะต้องประพฤติหรือปฏิบัติตามหน้าที่ที่ กำหนดไว้
               สุรพล พุฒคำ (2522, หน้า 19) กล่าว ว่า บทบาทหน้าที่เป็นของคู่กัน ซึ่งกำหนด ควบคู่กับตำแหน่งที่บุคคลนั้น ๆ ก็จะได้รับบทบาทเป็นเงื่อนไขที่บุคคลตำรงตำแหน่งนั้น จะด้องทำรวมทั้งสิทธิต่าง ๆ ที่จะได้รับมาพร้อมกับตำแหน่ง ซึ่งเป็นสิทธิและหน้าที่ที่จะ ตองไปเกี่ยวข้องกับผู้อื่น
               จำนง อดิวัฒนสิทธิ์ (2532, หน้า 45) กล่าวว่า บทบาท เป็นสิ่งที่คู่กับสถานภาพ สถานภาพเป็นโครงสร้างของสังคมเป็นนามธรรมที่อยู่ในความคิดความเข้าใจร่วมกัน ของสังคม ส่วนบทบาทเป็นพฤติกรรมที่เห็นได้นั้น เป็นการกระทำของบุคคลตาม สถานภาพที่ตนดำรงอยู่
               โสภา ชูพิกุลชัย (2522, หน้า 45) ได้ให้ความหมายของบทบาทไว้ว่า บทบาท หมายสิ่ง การแสดงออกหรือการทำหน้าที่ของบุคคล ซึ่งสมาชิกคนอื่นของสังคมม่งหวัง ให้เขากระทำภายใด้สถานการณ์ทางสังคมอย่างหนึ่ง คือ โดยถือเอาฐานะและหน้าที่ทาง สังคมของบุคคลนั้นเป็นมูลฐาน เป็นต้นว่า บทบาทของพ่อแม่ ของลูก สามี หรือภรรยา บทบาทนี้ทำให้คนในสังคม สามารถที่จะคาดคะเนพฤติกรรมของบุคคลอื่นรู้ว่าบุคคลอื่น ด้องการอะไรจากตน ซึ่งทำให้เกิดประโยชน์ในการที่จะทำงานรวมกันเป็นทีม บุคคลที่ ละเมิดบทบาทของตนในสังคม ถือเป็นการละเมิดกฎของสังคม ผลคือ ก่อให้เกิดปัญหา สังคม หรือบุคคลนั้นไม่อาจอยู่ในสังคมนั้น ๆ ได้
               จากความหมายและแนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกับบทบาทดัง กล่าวข้างต้นนั้นจะเห็นได้ ว่าบทบาทที่กำหนดไว้เป็นบทบาทที่วางไว้อย่างชัดแจ้งว่า บุคคลที่อยู่ในบทบาทนั้น ๆ จะต้องมีสิทธิและหน้าที่กระทำอะไรบางในองค์การต่างๆหรือหน่วยงานต่าง ๆมีการ กำหนดบทบาทหน้าที่ว่าจะต้องทำอะไรบาง และได้วางระเบียบไว้อย่างชัดแจ้งว่า บุคคล ที่ปฏิบัติ งานในองค์การนั้น จำเป็นด้องเข้าใจอย่างชัดแจ้งเกี่ยวกับบทบาทที่กำหนดไว้ ขององค์การนั้น ๆ ทั้งนี้เพื่อให้มีมาตรฐานในการปฏิบัติงานที่ถูกต้อง และเป็นสิ่งจำเป็น อย่างยิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานจะด้องทราบถึงบทบาทของตนเองว่ามีขอบเขตการปฏิบัติ งานมาก น้อยเพียงไร เพื่อที่จะได้แสดงบทบาทตามมาตรฐานการปฏิบัติที่ดีเป็นไปด้วยความ ลูกต้องและให้มีประสิทธิภาพ
               ฉะนั้น การที่บุคคลผู้ดำรงตำแหน่งต่าง ๆ ได้ศึกษาเกี่ยวกับบทบาท และความรับ ผิดชอบของตนในฐานะที่อยู่ในตำแหน่งนั้น ๆ ย่อมจะเป็นผลที่ดีอย่างยิ่ง เพราะการที่มี ความรู้ความเข้าใจในบทบาทของตนเองนั้นจะเป็นทางช่วยให้บุคคลนั้นปฏิบัติ หน้าที่ได้ อย่างเหมาะสมตามที่ตนเอง และผู้ที่เกี่ยวข้องกับงานนั้นคาดหวังไว้ ซึ่งจะเป็นผลให้เกิด ความเจริญกาวหน้าแก่งานในหน้าที่ของตนและสังคมต่อไปอีกด้วย
  
  สถานภาพ คือ   ตำแหน่งที่ได้รับจากการเป็นสมาชิกของสังคม เป็นปัจจัยที่ช่วยในการจัดระเบียบของสังคมเพราะทุกคนมีสถานภาพติดตัวมา ตั้งแต่เกิด เช่น เป็นลูกชาวบ้าน เป็นหญิง เป็นชาย ฯลฯ หลังจากเกิดมี สถานภาพเพิ่มเติมอีกมากมาย เช่น หลานชายกำนันรับราชการเป็นตำรวจ สถานภาพ เป็นสิ่งที่ช่วยให้มนุษย์ติดต่อสัมพันธ์กัน โดยอาศัย สถานภาพ ของบุคคลเป็นหลักในการติดต่อ สถานภาพเป็นเครื่องกำหนดว่า ใครเป็นใคร มีหน้าที่รับผิดชอบอย่างไร ทำให้รู้จักสิทธิหน้าที่ของกัน และกัน สถานภาพเสริมให้บุคคลกระตือรือร้นที่จะยกฐานะของตนเอง ให้ทัดเทียมกับ บุคคลอื่น ๆ หรือสูงกว่าคนอื่น ๆ ทำให้เป็นผู้ใฝ่ในการ ศึกษาหาความรู้ ขยันขันแข็งในการประกอบอาชีพ ทำให้ตนเอง เจริญก้าวหน้า และช่วยทำให้สังคมเจริญขึ้น

  บทบาท

  ...........บทบาท หมายถึง การปฏิบัติตามหน้าที่และสิทธิของตนตามสถานภาพของตน สถานภาพ คือตำแหน่ง ส่วนบทบาทคือการกระทำตามสิทธิและหน้าที่ของสถานภาพ สถานภาพและบทบาท มักจะเป็นของคู่กัน ซึ่งเมื่อมีสถานภาพจะต้อง มีบทบาทด้วย เช่น นายดำกับนางสาวขาวแต่งงานกัน นายดำเป็นสามี นางสาวขาวเป็นภรรยา ความเป็นสามีของนายดำและความเป็นภรรยา ของนางขาว ถือว่าเป็นสถานภาพ คือ ตำแหน่งทางสังคม นายดำ จะต้อง ปฏิบัติหน้าที่สามี เป็นต้นว่า ประกอบอาชีพการงาน หาเงินมาเลี้ยงดูครอบครัว จะต้องรัก ซื่อสัตย์ต่อนางขาวผู้เป็นภรรยา จะต้องให้ความคุ้มครองดูแลนางขาวผู้เป็นภรรยา ให้มีความสุขกาย สบายใจ นางขาวผู้เป็นภรรยาก็จะต้องปฏิบัติหน้าที่ความ เป็นภรรยา ด้วยการซื่อสัตย์ต่อ นายดำผู้สามี ดูแลทุกข์สุขของนายดำผู้สามีให้มีความสุขกายสบายใจ ฯลฯ การปฏิบัติตามสิทธิหน้าที่ต่าง ๆ ดังนี้เรียกว่า บทบาท

  .......... การที่บุคคลมีบทบาทต่อสังคม และปฏิบัติตามหน้าที่ที่สังคมยอมรับ มีความสำคัญเป็นอันมาก เพราะทำให้การจัดระเบียบสังคมดีขึ้น เป็นการควบคุมสังคมให้เป็นระเบียบ ถ้าคนไม่ปฏิบัติตามหน้าที่ ตามบทบาทของตนในสังคมให้สมกับสถานภาพที่ได้รับ ก็จะทำให้สังคมเสียระเบียบ ทำให้เกิดปัญหาและความยุ่งยากให้แก่สังคม
  
  ทฤษฎีองค์การและการจัดการ articleทุกองค์การไม่ว่าจะมีขนาด ประเภท หรือสถานที่ตั้งอย่างไร จำเป็นต้องมีการจัดการที่ดี ซึ่งการจัดการที่ดีเป็นจุดเริ่มต้นของการดําเนินงานขององค์การ การเติบโตและการดํารงอยู่ต่อไปของ องค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การในยุคศตวรรษที่21 ซึ่งต้องเผชิญกับ ปัจจัยแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นด้านสังคม เศรษฐกิจ โลกาภิวัตน์ และเทคโนโลยี ทําให้องค์การต้องมีแนวทางในการจัดการที่ทันสมัยเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วนี้ เพื่อให้เข้าใจแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการสมัยใหม่ ในบทนี้จะได้นำเสนอหัวข้อเกี่ยวกับเรื่อง องค์การสมัยใหม่ ความหมายของการจัดการ ขบวนการจัดการ บทบาทของการจัดการ คุณสมบัติของนักบริหารที่ประสบความสำเร็จ

  
  

  องค์การสมัยใหม่ (Modern organization)

  
  

  การจัดการเกิดขึ้นในองค์การ และในมุมมองด้านการจัดการ องค์การหมายถึง การที่มีคนมาทํางานร่วมกันอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้บรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง ซึ่งองค์การมีลักษณะร่วมกันอยู่ 3 ประการ ได้แก่

  1) ทุกองค์การต้องมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของตนเอง

  2) ทุกองค์การต้องมีคนร่วมกันทํางาน

  3) องค์การต้องมีการจัดโครงสร้างงานแบ่งงานหน้าที่รับผิดชอบของคนในองค์การ

  
  

  ตามที่กล่าวข้างต้น จะเห็นว่าองค์การปัจจุบันต้องเผชิญกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นองค์การต้องมีการปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ แนวคิดเกี่ยวกับองค์การในแบบเดิมกับองค์การสมัยใหม่ก็มีความแตกต่างกัน เช่น การจัดการแบบคงเดิมกับแบบพลวัตร รูปแบบไม่ยืดหยุ่นกับแบบยืดหยุ่น การเน้นที่ตัวงานกับเน้นทักษะ การมีสถานที่ทำงานและเวลาทำงานที่เฉพาะคงที่กับการทํางานได้ทุกที่ทุกเวลา

  
  

  องค์การแบบเดิมจะมีลักษณะการจัดการที่คงเดิมไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง ถ้าจะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นบ้างก็เป็นในช่วงสั้นๆ แต้องค์การปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา จะมีความคงที่บ้างเป็นช่วงสั้นๆ จึงมีการจัดการแบบพลวัตรสามารถปรับเปลี่ยนให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมตลอดเวลา องค์การแบบเดิมมักมีการจัดการแบบไม่ยืดหยุ่น ส่วนในองค์การสมัยใหม่จะมีการจัดการที่ยืดหยุ่น กล่าวคือในองค์การสมัยใหม่จะไม่ยึดติดกับแนวทางปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้น ต้องให้มีความยืดหยุ่นในการปฏิบัติ สามารถปรับเปลี่ยนได้ถ้าสถานการณ์แตกต่างไป

  
  

  องค์การแบบเดิมลักษณะของงานจะคงที่ พนักงานแต่ละคนจะได้รับมอบหมายงานเฉพาะ และทํางานในกลุ่มเดิมไม่ค่อยเปลี่ยน แต่ในองค์การสมัยใหม่พนักงานต้องเพิ่มศักยภาพของตนที่จะเรียนรุ้และสามารถทํางานที่เกี่ยวข้องได้รอบด้าน และมีการสับเปลี่ยนหน้าที่และกลุ่มงานอยู่เป็นประจํา ตัวอย่างเช่น ในบริษัทผลิตรถยนต์ พนักงานในแผนกผลิต ต้องสามารถใช้งานเครื่องจักรที่ควบคุมด้วยระบบคอมพิวเตอร์ได้ด้วย ซึ่งในคำบรรยายลักษณะงาน (job description) เดียวกันนี้เมื่อ 20 ปก่อนไม่มีการระบุไว้ดังนั้นในองค์การสมัยใหม่จะพัฒนาบุคลากรให้เพิ่มทักษะการทํางานได้หลากหลายมากขึ้น และในการพิจารณาค่าตอบแทนการทํางาน (compensation) ในองค์การสมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะตอบแทนตามทักษะ (skill based) ยิ่งมีความสามารถในการทํางานหลายอย่าง มากขึ้นก็ได้ค่าตอบแทนมากขึ้น แทนการให้ค่าตอบแทนตามลักษณะงานและหน้าที่รับผิดชอบ (job based)

  
  

  องค์การ แบบเดิม พนักงานจะทํางานในสถานที่ทํางานและเป็นเวลาที่แน่นอน แต่ในองค์สมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะให้อิสระกับพนักงานในการทํางานที่ใดก็ได้ เมื่อไรก็ได้ แต่ต้องได้ผลงานตามที่กําหนด เนื่องจากปัจจุบันเทคโนโลยีเอื้อให้สามารถสื่อสารถึงกันได้แม้ทํางานคนละ แห่ง รวมทั้งความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว และโลกาภิวัตน์ทําให้คนต้องทํางานแข่งกับเวลามากขึ้นจนเบียดบังเวลาส่วนตัว และครอบครัว ดังนั้นองค์การสมัยใหม่จะให้เกิดความยืดหยุ่นในการทํางานทั้งเรื่องเวลาและ สถานที่เพื่อให้สอดรับกับแนวโน้มวิถีการดําเนินชีวิตของพนักงานยุคใหม่

  
  

  ความหมายของการจัดการ (Defining management)

  
  

  การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆสําเร็จลงได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ (Robbins and DeCenzo, 2004; Certo, 2003) ซึ่งตามความหมายนี้องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ ได้แก่ ขบวนการ (process) ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness) ขบวนการ (process) ในความหมายของการจัดการนี้หมายถึงหน้าที่ต่างๆด้านการจัดการ ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนําองค์การ และการควบคุม ซึ่งจะได้อธิบายละเอียดต่อไปในหัวข้อต่อไปเกี่ยวกับ หน้าที่และขบวนการจัดการ

  
  

  ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness)

  
  

  เป็นเรื่องเกี่ยวกับลักษณะของ การจัดการ โดยประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยนํา เข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิตมากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ซึ่งปัจจัยนําเข้าในการจัดการก็คือทรัพยากรขององค์การ ได้แก่ คน เงิน วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องจักร และทุน ทรัพยากรเหล่านี้มีจํากัด และเป็นต้นทุนในการดําเนินงานขององค์การ ดังนั้นการจัดการที่ดีจึงต้องพยายามทําให้มีการใช้ทรัพยากรน้อยที่สุดและให้เกิดผลผลิตมากที่สุด

  
  

  ประสิทธิผล (effectiveness) สําหรับประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงคที่กําหนดไว้ การจัดการที่มีเพียงประสิทธิภาพนั้นยังไม่เพียงพอต้องคำนึงว่า ผลผลิตนั้นเป็นไปตามเป้าหมายที่กําหนดไว้หรือไม่ ตัวอย่างเช่น สถาบันศึกษาที่ผลิตผู้สําเร็จการศึกษาพร้อมกันที่ละมากๆ หากไม่คำนึงถึงคุณภาพการศึกษาก็อาจจะได้แต่ประสิทธิภาพ คือใช้ทรัพยากรในการผลิตหรือต้นทุนต่อผู้เรียนตํ่า แต่อาจจะไม่ได้ประสิทธิผลในการศึกษา เป็นต้น และ ในทางกลับกันหากทํางานที่ได้ประสิทธิผลอย่างเดียวก็ไม่ได้ ต้องคำนึงถึงต้นทุนและความมีประสิทธิภาพด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น บริษัท Hewlett-Packard อาจจะทําตลับหมึกสีสําหรับเครื่อง Laser printer ที่มีสีเหมือนจริงและทนนานมากกว่าเดิมได้ แต่ต้องใช้เวลา แรงงาน และวัตถุดิบที่สูงขึ้นมาก ทางด้านประสิทธิผลออกมาดี แต่นับว่าไม่มีประสิทธิภาพ เพราะต้นทุนรวมสูงขึ้นมาก เป็นต้น

  
  

  ในการบริหารจัดการให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลนั้น ต้องอาศัยความเข้าใจในสาขาวิชาอื่นๆที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ด้านมนุษย์ศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ ปรัชญา การเมือง จิตวิทยา และ สังคมศาสตร์ เพื่อให้เข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์ ความได้เปรียบในการแข่งขัน การคาเสรี ความขัดแย้ง การใช้อํานาจ และความสัมพันธ์ของมนุษย์ในสังคม

  
  

  ขบวนการจัดการ (Management process)

  
  

  ในช่วงต้นของศตวรรษที่ 20 Henri Fayol ได้เสนอไว้ว่า ผู้จัดการหรือผู้บริหารทุกคนต้อง ทํากิจกรรมเกี่ยวกับการจัดการ หรือที่เรียกว่า ขบวนการจัดการ 5 อย่าง ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การสั่งการ (commanding) การประสานงาน (coordinating) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POCCC) และต่อมาในช่วงกลางปทศวรรษ 1950 นักวิชาการจาก UCLA ได้ปรับมาเป็น การวางแผน (planning) การจัดองค์การ(organizing) การจัดการพนักงาน (staffing) การสั่งการ (directing) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POSDC) ซึ่งขบวนการจัดการ 5 ประการ (POSDC) อันหลังนี้เป็นที่นิยมใช้เป็นกรอบในการเขียนตํารามากว่า 20 ป และต่อมาในช่วงหลังนี้ได้ย่อขบวนการจัดการ 5 ประการนี้ เป็นหน้าที่พื้นฐาน 4 ประการ ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ(organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) อย่างไรก็ตามงานในแต่ละส่วนของขบวนการจัดการที่กล่าวข้างต้นนี้มีความสัมพันธ์และมีผลกระทบซึ่งกันและกัน ประกอบด้วย

  
  

  การวางแผน (planning)

  
  

  เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมายขององค์การ สร้างกลยุทธ์ เพื่อแนวทางในการดําเนินไปสู่เป้าหมาย และกระจายจากกลยุทธ์ไปสู่แผนระดับปฏิบัติการ โดยกลยุทธ์และแผนในแต่ละระดับและแต่ละส่วนงานต้องสอดคล้องประสานกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในส่วนงานของตนและเป้าหมายรวมขององค์การด้วย

  
  

  การจัดองค์การ(organizing)

  
  

  เป็นกิจกรรมที่ทําเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างขององค์การ โดย พิจารณาว่า การที่จะทําให้ได้บรรลุตามเป้าหมายที่กําหนดไว้นั้น ต้องมีงานอะไรบ้าง และงานแต่ละอย่างจะสามารถจัดแบ่งกลุ่มงานได้อย่างไร มีใครบ้างเป็นผู้รับผิดชอบในแต่ละส่วนงานนั้น และมีการรายงานบังคับบัญชาตามลําดับขั้นอย่างไร ใครเป็นผู้มีอํานาจในการตัดสินใจ

  
  

  การโน้มนําพนักงาน (leading/influencing)

  
  

  เป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดการให้พนักงานทํางาน อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซึ่งต้องใช้การประสานงาน การติดต่อสื่อสารที่ดี การจูงใจในการทํางาน ผู้บริหารต้องมีภาวะผู้นําที่เหมาะสม ลดความขัดแย้งและความตรึงเครียดในองค์การ

  
  

  การควบคุม (controlling)

  
  

  เมื่อองค์การมีเป้าหมาย และได้มีการวางแผนแล้วก็ทําการจัดโครงสร้างองค์การ ว่าจางพนักงาน ฝึกอบรม และสร้างแรงจูงใจให้ทํางาน และเพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งต่างๆจะดําเนินไปตามที่ควรจะเป็น ผู้บริหารก็ต้องมีการควบคุมติดตามผลการปฏิบัติการ และ เปรียบเทียบผลงานจริงกับเป้าหมายหรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ หากผลงานจริงเบี่ยงเบนไปจากเป้า หมายก็ต้องทําการปรับให้เป็นไปตามเป้าหมาย ซึ่งขบวนการติดตามประเมินผล เปรียบเทียบ และ แก้ไขนี้ก็คือขบวนการควบคุม

  
  

  บทบาทของการจัดการ (Managerial roles)

  
  

  เมื่อกล่าวถึ งหน้าที่ที่ เกี่ยวกับการจัดการในองค์การมักมุ่งไปที่หน้าที่ต่างๆในขบวนการจัดการ 4 ประการ (การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนํา และการควบคุม) ดังที่กล่าวข้างต้น ซึ่งผู้บริหารแต่ละคนให้ความสําคัญและเวลาในการทําหน้าที่การจัดการเหล่านี้แตกต่างกัน นอกจากนี้ยังขึ้นกับลักษณะการดําเนินงานขององค์การที่แตกต่างกันด้วย (เช่น มีลักษณะการดําเนินงานเป็นองค์การที่แสวงหากําไรหรือองค์การที่ไม่แสวงหากําไร) ระดับของผู้บริหารที่ต่างกัน (ระดับต้น ระดับกลาง ระดับสูง) และขนาดขององค์การที่ต่างกัน ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารที่อยู่ในระดับบริหารที่แตกต่างกันจะให้เวลาในการทํากิจกรรมของแต่ละหน้าที่แตกต่างกัน และเมื่อพิจารณาถึงกิจกรรมของผู้บริหารในองค์การแล้ว Mintzberg เห็นว่าบทบาทของ การจัดการสามารถจัดแบ่งได้เป็น 3 กลุ่ม หรือที่เรียกว่า บทบาทด้านการจัดการของ Mintzberg (Mintzberg’s managerial roles) ได้แก่ บทบาทด้านระหว่างบุคคล (interpersonal roles) บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) และบทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) โดยแต่ละกลุ่มของบทบาทมีบทบาทย่อยดังต่อไปนี้

  
  

  บทบาทระหว่างบุคคล (interpersonal roles) เป็นบทบาทด้านการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ได้แก่

  
  

  1) บทบาทตามตําแหน่ง (figurehead): ทําหน้าที่ประจําวันต่างๆตามระเบียบที่เกี่ยวกับกฎหมาย หรือตามที่สังคมกําหนด เช่น การต้อนรับแขกขององค์กร ลงนามในเอกสารตามกฎหมาย เป็นต้น

  
  

  2) บทบาทผู้นํา (leader): ต้องรับผิดชอบสร้างแรงจูงใจและกระตุนการทํางานของพนักงาน รับผิดชอบในการจัดหาคน ฝึกอบรม และงานที่เกี่ยวข้องอื่นๆ

  
  

  3) บทบาทการสร้างสัมพันธภาพ (liaison): โดยสร้างเครือข่ายภายในและภายนอกเพื่อการ กระจายข้อมูลให้ทั่วถึง

  
  

  บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) เป็นบทบาทด้านการกระจายและส่งผ่านข้อมูล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ดังนี้

  
  

  4) เป็นผู้ติดตามประเมินผล (monitor): เป็นการติดตามเลือกรับข้อมูล (ซึ่งมักจะเป็นเหตุการณ์ปัจจุบัน) เพื่อเข้าใจความเคลื่อนไหวขององค์การและสิ่งแวดล้อม เป็นเสมือนศูนย์กลางของ ระบบ

  
  

  5) เป็นผู้กระจายข้อมูล (disseminator): รับบทบาทส่งผ่านข้อมูลไปยังพนักงานในองค์การ บางข้อมูลก็เกี่ยวกับข้อเท็จจริง บางข้อมูลเกี่ยวกับการแปลผลและรวบรวมความแตกต่างกันที่เกิดขึ้นในองค์การ

  
  

  6) เป็นโฆษก (spokesperson): ทําหน้าที่ประชาสัมพันธ์ ส่งต่อข้อมูลไปยังหน่วยงานภายนอก เกี่ยวกับ แผนงาน นโยบาย กิจกรรม และผลงานขององค์การ เช่น เป็นผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม

  
  

  บทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) ทําหน้าที่ตัดสินใจในการดําเนินงานขององค์การ ประกอบด้วยบทบาทย่อย ดังนี้

  
  

  7) เป็นผู้ประกอบการ (entrepreneur): หาโอกาสและริเริ่มสิ่งใหม่ๆ เช่น การปรับปรุงโครงการ เพื่อนําไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น ให้คำแนะนําเกี่ยวกับการออกแบบโครงการ โดยการจัดให้มีการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์เพื่อพัฒนาโปรแกรมใหม่ๆ

  
  

  8) เป็นผู้จัดการความสงบเรียบร้อย (disturbance hander): รับผิดชอบแก้ไขการดําเนินงานเมื่อองค์การเผชิญกับความไม่สงบเรียบร้อย โดยการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับความไม่สงบและวิกฤติการณ์ในองค์การ

  
  

  9) เป็นผู้จัดสรรทรัพยากร (resource allocator): เป็นผู้รับผิดชอบในการจัดสรรทรัพยากรต่างๆในองค์การ เช่น ทําการตัดสินใจและอนุมัติในประเด็นที่สําคัญต่างๆขององค์การ โดยจัดลําดับ และกระจายอํานาจ ดูแลกิจกรรมที่เกี่ยวกับเรื่องงบประมาณ และจัดการเกี่ยวกับการทํางานของพนักงาน

  
  

  10) เป็นผู้ต่อรอง (negotiator): รับผิดชอบในการเป็นตัวแทนต่อรองในเรื่องสําคัญขององค์การ เช่น มีส่วนร่วมในการทําสัญญากับสหภาพแรงงานขององค์การ หรือการต่อรองกับผู้จัดหา (suppliers)

  
  

  ทักษะของนักบริหาร (Management Skills)

  
  

  ผู้บริหารไม่ว่าจะอยู่ในระดับใด หรืออยู่ในองค์การใดก็ทําหน้าที่ในการจัดการ 4 อย่าง ได้ แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) และการที่ผู้บริหารจะสามารถทําหน้าที่เกี่ยวกับการบริหารจัดการได้ประสบผลสําเร็จนั้น ต้องมีทักษะที่ดีด้านการจัดการ ซึ่งทักษะสําคัญในเบื้องต้นที่ผู้บริหารควรมีอย่างน้อย 3 อย่าง ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills)

  
  

  ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) เป็นความสามารถในการประยุกต์ใช้ความรุ้และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเกี่ยวกับงาน สําหรับผู้บริหารระดับสูงทักษะความสามารถนี้จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับความรุ้ทั่วไปของอุตสาหกรรม ขบวนการและผลิตภัณฑขององค์การ และสําหรับผู้บริหารระดับกลางและระดับต้น จะเป็นทักษะความสามารถเฉพาะด้านในงานที่ทํา เช่น การเงิน ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยีสารสนเทศ การผลิต ระบบคอมพิวเตอร์ กฎหมาย การตลาด เป็นต้น ทักษะทางด้านเทคนิคมักเป็นความสามารถเกี่ยวกับตัวงาน เช่น ขบวนการหรือผลิตภัณฑ

  
  

  ทักษะด้านคน (human skills) เป็นทักษะในการทําให้เกิดความประสานงานกันของกลุ่มที่ผู้บริหารนั้นรับผิดชอบ เป็นการทํางานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องทัศนคติ การสื่อสาร และผลประโยชน์ของบุคคลและกลุ่ม เป็นทักษะการทํางานกับคน

  
  

  ทักษะด้านความคิด (conceptual skills) เป็นความสามารถในการมององค์การในภาพรวม ผู้บริหารที่มีทักษะด้านความคิด จะสามารถเข้าใจความสัมพันธ์ของหน่วยงานต่างๆในองค์การว่ามีผลต่อกันอย่างไร และเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับปัจจัยแวดล้อมองค์การ รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงในส่วนหนึ่งขององค์การมีผลกระทบกับส่วนอื่นๆอย่างไร

  
  

  ทักษะด้านความคิดนี้จะยิ่งมีความสําคัญมากขึ้นเมื่ออยู่ในระดับบริหารที่สูงขึ้น ขณะที่ทักษะด้านเทคนิคจะมีความสําคัญน้อยลงในระดับบริหารที่สูงขึ้น เนื่องจากผู้บริหารในระดับที่สูงจะเข้ามาดูแลในรายละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมต่างๆในการผลิต และด้านเทคนิคน้อยลง แต่จะเน้นไปที่การมองภาพรวมขององค์การและทิศทางที่จะพัฒนาไปขององค์การมากกว่า ส่วนทักษะด้านคน ยังคงมีความสําคัญอย่างมากในทุกระดับของการบริหาร เพราะทุกระดับต้องเกี่ยวข้องกับคน

  
  

  กิจกรรมของนักบริหาร (Managerial Activities)

  มีการศึกษาเกี่ยวกับกิจกรรมที่ทําของนักบริหารในแต่ละวันว่า มีความแตกต่างกันหรือไม่ซึ่งผลจากการศึกษาพบว่า นักบริหารที่ประสบความสําเร็จในหน้าที่การงานและได้รับการเลื่อนตําแหน่งอย่างรวดเร็ว จะให้ความสําคัญกับกิจกรรมที่ต่างไปจากนักบริหารที่มีประสิทธิผล ที่มีผลงานทั้งด้านปริมาณและคุณภาพเป็นไปตามเป้าหมาย และเป็นที่ชื่นชอบของผู้ใตบังคับบัญชา โดยการศึกษาของ Luthans และคณะ (Robbins, 2003) พบว่า กิจกรรมที่นักบริหารส่วนใหญทําสามารถแบ่งได้เป็น 4 ประเภท ได้แก่

  
  

      1) การจัดการแบบเดิม (traditional management) เช่น การตัดสินใจ การวางแผน และ การควบคุม

      2) การติดต่อสื่อสาร (communication) เช่น การแลกเปลี่ยนข้อมูลประจําวัน และทํางานเอกสาร

      3) การจัดการด้านทรัพยากรบุคคล (human resource management) เช่น การจูงใจ การสร้างวินัย จัดการความขัดแย้ง งานบุคคล และ การฝึกอบรม และ

      4) การสร้างเครือข่าย (networking) เช่น การเข้าสังคม เล่นการเมืองในองค์การ และมีกิจกรรมร่วมกับหน่วยงานภายนอก

  
  

  
  

  ซึ่งจากการศึกษาในผู้บริหารจํานวน 450 คน เกี่ยวกับกิจกรรมทั้ง 4 ประเภทดังกล่าว พบว่าผู้บริหารทั่วๆไปโดยเฉลี่ยแล้วจะใช้เวลาประมาณ 32 เปอร์เซ็นต์ของเวลาในการทํางานกับกิจกรรมประเภทการจัดการแบบเดิม ใช้เวลาประมาณ 29 เปอร์เซ็นต์กับกิจกรรมเกี่ยวกับการติดต่อสื่อสาร 20 เปอร์เซ็นต์กับกิจกรรมด้านบริหารทรัพยากรบุคคล และ19 เปอร์เซ็นต์กับการสร้างเครือข่าย ซึ่งการใช้เวลาและการให้ความสําคัญกับกิจกรรมทั้ง 4 นั้นมีความแตกต่างกันไปในผู้บริหารแต่ละคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มผู้บริหารที่ประสบความสําเร็จจะใช้เวลาในกิจกรรมต่างๆไม่ เหมือนกับผู้บริหารที่มีประสิทธิผล กล่าวคือ ผู้บริหารที่ประสบความสําเร็จจะให้เวลาส่วนใหญกับการสร้างเครือข่ายและให้เวลากับการบริหารทรัพยากรบุคคลน้อยที่สุด ขณะที่ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลจะให้เวลาส่วนใหญกับการติดต่อสื่อสารและให้เวลากับการสร้างเครือข่ายน้อยที่สุด

  
  

  ผลจากการศึกษาสะทอนให้เห็นว่า ในทางปฏิบัติจริง การให้รางวัลบางครั้งก็ไม่ได้เป็นไป ตามผลการปฏิบัติงานทั้งหมด ปัจจัยด้านสังคม และการเมืองในองค์การก็เข้ามามีอิทธิพลต่อการ ดําเนินงานในองค์การด้วย

  
  

  จริยธรรมของนักบริหาร (Management Ethics)

  
  

  แนวทางการปฏิบัติตนด้านการเมืองในองค์การอย่างมีจริยธรรม ควรต้องคำนึงถึงใน 3 ประเด็น ได้แก่ 1) ประโยชน์ของส่วนรวม 2) สิทธิส่วนบุคคล 3) ความยุติธรรม กล่าวคือ ใน

  
  

  ประเด็นที่ 1 การกระทําที่เป็นการเล่นการเมืองในองค์การนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนตน หรือประโยชน์ส่วนรวม หากเป็นไปเพื่อเป้าหมายขององค์การ ก็เป็นการกระทําที่ไม่ขัดกับจริยธรรม แต่ถ้าเป็นไปเพื่อประโยชน์ส่วนตน ก็ถือว่าเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น สร้างข่าวลือที่ไม่เป็นความจริงว่าการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิคขององค์การมี ทุจริต เพื่อให้เกิดความไม่ไว้วางใจในฝายจัดซื้อและระบบการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิค นับเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม เนื่องจากไม่เป็นผลประโยชน์ต่อองค์การ แต่หากฝายซอมบํารุงทําดีเป็นพิเศษกับฝายจัดซื้อเพื่อให้ฝายจัดซื้อเร่ง ทํางานจัดซื้ออุปกรณ์อย่างถูกต้องโปรงใสมาให้ทันการใช้งานขององค์การ ก็ไม่ขัดกับจริยธรรม คือองค์การโดยรวมได้ประโยชน์

  
  

  ในประเด็นที่สองเป็นเรื่อง สิทธิส่วนบุคคล หากการกระทําเป็นการละเมิดสิทธิส่วนบุคคลหรือสิทธิที่ควรมีของผู้อื่น ก็เป็นการขัดจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการฝายซอมบํารุงเข้าไปกาวก่ายงานฝายจัดซื้อเพื่อให้เขาทําให้เร็วขึ้น ก็ไม่ใช่การกระทําที่มีจริยธรรม และในประเด็นสุดทายเป็นเรื่อง ความยุติธรรม กล่าวคือ การกระทํานั้นก่อให้เกิดความเท่าเทียมกัน ความยุติธรรมหรือไม่ หากเป็นการกระทําที่ทําให้บางคนได้ผลประโยชน์มากกว่า หรือทําให้บางคนเสียผลประโยชน์ ก็เป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หัวหน้าประเมินผลการ ปฏิบัติงานลูกน้องอย่างไม่ยุติธรรม โดยประเมินให้ลูกน้องที่ชอบได้มีผลประเมินที่ดีกว่า และใช้ผลการประเมินเป็นตัวกําหนดรางวัลตอบแทน เป็นต้น

  
  

  อย่างไรก็ตามการตัดสินว่าการกระทําใดมีจริยธรรมเป็นเรื่องที่ค่อนข้างยาก โดยเฉพาะกับผู้บริหาร ผู้ที่มีอํานาจในองค์การ เนื่องจากผู้มีอํานาจมักจะอ้างว่าการกระทําของตนนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนรวม และเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ ไม่ได้ก้าวก่ายสิทธิของใคร และทําไปอย่างยุติธรรมมีความเท่าเทียมกัน ซึ่งในทางปฏิบัติแล้ว ผู้ที่มีอํานาจมักเป็นผู้ที่จะกระทําขัดกับจริยธรรมมากกว่า

  
  

  พนักงานทั่วไปที่ไม่มีอํานาจ ดังนั้นผู้บริหารที่มีอํานาจควรพิจารณาการกระทําของตนเองตามความเป็นจริงให้ดีเกี่ยวกับ 3 ประเด็นข้างต้นว่า เป็นการกระทําอย่างมีจริยธรรมหรือไม่

  
  

  สรุป

  1. การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆสําเร็จลงได้อย่าง มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ

  
  

  2. ผู้จัดการ (Manager) หมายถึง ผู้ที่ทํางานร่วมกับหรือทําโดยผ่านพนักงานอื่นๆ ให้เกิดการประสานงาน เพื่อให้กิจกรรมต่างๆขององค์การสําเร็จตามเป้าหมายที่กําหนด การเปลี่ยนแปลงขององค์การในปัจจุบัน ทําให้บทบาทของผู้จัดการต้องปรับเปลี่ยนไป ไม่มีเส้นแบ่ง ระหว่างผู้จัดการ กับ พนักงาน อย่างชัดเจน

  
  

  3. ประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยนําเข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิตมากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ส่วนประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงคที่กําหนดไว้ นั่นคือ ประสิทธิภาพจะเน้นที่วิธีการในการปฏิบัติงาน ส่วนประสิทธิผลจะเน้นที่ผลลัพธ์ที่เกิดจากการปฏิบัติงาน

  
  

  4. ขบวนการจัดการ (management process) ประกอบด้วย กิจกรรมที่สําคัญ 4 ประการ ได้แก่

  
  

      1) การวางแผน (planning) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมาย และวางกลยุทธ์ รวมทั้งแผนปฏิบัติการ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ

      2) การจัดองค์การ (organizing) เป็นการจัดวางโครงสร้างองค์การเพื่อรองรับการดําเนินงานตามแผนที่วางไว้

      3) การโน้มนํา (leading/influencing) เป็นการจูงใจ โน้มนําพนักงานรายบุคคลและกลุ่ม ให้ปฏิบัติงาน มีการติดต่อสื่อสาร รวมถึงการรับมือกับประเด็นต่างๆเกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานในองค์การ และ

      4) การควบคุม (controlling) เป็นกิจกรรมเกี่ยวกับการติดตามประเมินผลงาน เปรียบเทียบกับเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ และทําการแก้ไข เพื่อให้ผลการดําเนินงานเป็นไปตามเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้

  
  

  5. ทักษะที่จําเป็นของผู้บริหาร ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills) ผู้บริหารในระดับต่างๆ ต้องการทักษะในแต่ละด้านแตกต่างกัน ผู้บริหารระดับสูงจะต้องการทักษะด้านความคิดสูงกว่าผู้บริหารระดับต้น และผู้บริหารระดับต้นจําเป็นต้องมีทักษะด้านเทคนิคมากกว่าผู้บริหารระดับสูง ส่วนด้านทักษะเกี่ยวกับคนนั้นจําเป็นสําหรับทุกระดับ

  
  

  6. ผู้บริหารมักเป็นผู้ที่มีอํานาจในองค์การ และอาจใช้อํานาจในทางที่ขัดกับหลักจริยธรรม คือ ไม่ได้ใช้อํานาจเพื่อประโยชน์ส่วนรวม หรือเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ หรือใช้อํานาจซึ่งก้าวก่ายสิทธิอันชอบธรรมของผู้อื่น

  
  

  ที่มา : http://www.bloggang.com/mainblog.php?id=wbj&month=07-12-2007&group=29&gblog=8

  บรรณานุกรม

  
  จำนง อดิวัฒนสิทธิ์. (2532). สังคมวิทยา. กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์จุฬาลงกรณ์ มหาวิทยาลัย.
  
  ชุดา จิตพิทักษ์. (2522). พฤติกรรมบุคคลในองค์กรเบื้องต้น (พิมพ์ครั้งที่ 2). กรุงเทพมหานคร: สารมวลชน.
  
  ฑิตยา สุวรรณะชฎ. (2527). สังคมวิทยา. กรุงเทพมหานคร: ไทยวัฒนาพานิช.
  
  ธงชัย สันติวงษ์. (2526). การบริหารงานบุคคล. กรุงเทพมหานคร: ไทยวัฒนาพานิช.
  
  สุพัตรา สุภาพ. (2540). สังคมวิทยา (พิมพ์ครั้งที่ 19). กรุงเทพมหานคร: ไทยวัฒนาพานิช.
  
  สุภา สกุลเงิน. (2545). ประสิทธิภาพในการปฏิบัติหน้าที่ของกำนัน ใหญ่บ้านหลังการ จัดตั้งองค์การบริหารส่วนตำบล ในทัศนะของกำนัน ผู้ใหญ่บ้าน: ศึกษาเฉพาะ กรณีอำเภอกระทุ่มแบน จังหวัดสมุทรสาศร. วิทยานิพนธ์ศิลปศาสตรมหา บัณฑิต (รัฐศาสตร์), มหาวิทยาลัยรามคำแหง.
  
  สุรพล พุฒคำ. (2522). บทบาทของสภาการสิกหัดครู. วิทยานิพนธ์คุรุศาสตร์มหาบัณฑิต, จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
  
  โสภา ชูพิคุลชัย. (2522). จิตวิทยาสังคมประยุกต์. กรุงเทพมหานคร: ไทยวัฒนาพานิช.
  
  Allport, Gordon พ. (1937). Personality: A psychological interpretation. New York: Holt.
  
  Broom, Leonard, & Selnick, Philip. (1977). Sociology. New York: Harper & Row.
  
  Cohen, Bruce J. (1979). Introduction to sociology. New York: McGraw-Hill.

การใช้งาน MS-Project 2007 ร่วมกับ Pert Chart Expert

As Fred was explaining that the next job of the group was to complete a fi nal version of all project plans and fi rm up the schedule of the Program, the Construction Project Manager stated that it was his turn to present his broad project plan for construction of the facility. He also added that he had a major scheduling issue to bring to the team. The Construction Project Manager presented the following broad project plan for facility construction.

The construction PM proceeded to explain that the scheduling constraints that the Board of Trustees gave the team were not feasible. The Board wanted construction to begin immediately after the elections in November and to be ready for occupants by June. The contractor did not want to begin the project at the beginning of winter. The fi rst phases of the project plan detailed work that needed to be completed outside. If the weather was bad, the construction PM knew the schedule would be affected. The construction project manager also pointed out that the schedule created by the contractor was designed around a 40 - hour, fi ve - day workweek. If the building project began in November, the estimated
project duration would be increased by one to two months, during which time some construction crewmen would have to be paid, thereby increasing the building cost. The PM recommended that construction begin in February or March of the following year, which would give the facility a shorter build time and a lower cost. The budget and project duration submitted were based on a March 1 start date. He stated that the construction phase of the project did not need to hold up the other members of the Program team — they could begin their work on their projects anytime.

จาก โจทย์ด้านบน เมื่อใช้ MS-Project สร้างแล้วสามารถ เขียน และ วาด Pert Chart ได้อย่างรวดเร็ว ดังรูป ด้านล่าง การเลือกใช้งาน Program ก้ออาจจะต้องเลือกใช้ให้เหมาะสมกับ ความเร่งด่วนด้วย ซึ่ง โปรแกรมวาง Bar Chart Schedule อาจใช้ Smart Draw ช่วยก้อได้ ในกรณี ที่ต้องการใช้แค่นำเสนอ

 ทั้งนี้ การเลือกใช้ Program ควรเซ็ตเรื่อง Calendar ให้ชัดเจนด้วยซึ่งโปรแกรม มันไม่รู้กับเราด้วย ว่าในสัปดาห์หนึ่งเราจะทำงานกี่วัน